Strah pred disrupcijami je lahko bolj škodljiv od disrupcij samih Strah pred disrupcijami je lahko bolj škodljiv od disrupcij samih Na velike spremembe se ne odzivajte prehitro, pomembno pa je, da se odzovete nanje. Raje se osredotočite na sprejemanje pomembnih strateških odločitev, potrebnih za krepitev svojega podjetja.
Nakupovali in plačevali bomo ... kakor bomo želeli Nakupovali in plačevali bomo ... kakor bomo želeli Na konferenci Money 20/20 konec leta v Las Vegasu smo lahko začutili utrip bančništva in plačevanja prihodnosti; svet drvi v brezgotovinsko družbo, zato nas čakajo številne spremembe – večinoma na bolje
Blockchain virtualna elektrarna in jedrska pot do nizkoogljične družbe Blockchain virtualna elektrarna in jedrska pot do nizkoogljične družbe Največja virtualna baterija na svetu lahko deloma nadomesti elektrarne na fosilna goriva, sočasno pa lahko zgolj ena tovorna ladja priskrbi dovolj elektrike za ves svet.
Nove tehnologije za spopad s poslovnimi prevarami Nove tehnologije za spopad s poslovnimi prevarami Poslovne prevare v nabavnih postopkih podjetjem še vedno povzročijo veliko škode. Kakšne rešitve prinašajo nove tehnologije in zakaj so zaposleni še vedno ključni za preprečevanje prevar?
Slovenija na poti k avtonomni in električni mobilnosti Slovenija na poti k avtonomni in električni mobilnosti V Ljubljano prihaja omrežje za souporabo kitajskih električnih avtov, avtomobilski grozdi Avstrije, Madžarske in Slovenije pa stopajo na pot razvoja avtonomne in električne mobilnosti.

Strah pred disrupcijami je lahko bolj škodljiv od disrupcij samih

Čas branja: 9 min
03.02.2019  20:00
Na velike spremembe se ne odzivajte prehitro, pomembno pa je, da se odzovete nanje. Raje se osredotočite na sprejemanje pomembnih strateških odločitev, potrebnih za krepitev svojega podjetja.
Strah pred disrupcijami je lahko bolj škodljiv od disrupcij samih

Vodilni v podjetjih so vedno zaskrbljeni zaradi možnih disrupcij njihovega posla. Bojijo se, da bi visokotehnološki tekmeci njihovi panogi prinesli takšen pretres, kot so ga pametni telefoni povzročili v fotografski industriji, ali pa učinka e-trgovine na prodajo na drobno. V zadnjih letih so takšen pretres na področje bančništva prinesla finančnotehnološka (fintech) podjetja. V raziskavi PwC, ki je bila izvedena na vzorcu 1.379 vodilnih uslužbencev podjetij po svetu, je 60 odstotkov vprašanih dejalo, da je tehnološki napredek v zadnjih petih letih občutno spremenil ali popolnoma preoblikoval konkurenco v njihovem sektorju, več kot 75 odstotkov pa jih je predvidevalo, da se bo to zgodilo pred letom 2022.

In kljub temu je nedavna študija, ki je spremljala učinek konkurence, pokazala, da je strah pred disrupcijami pretiran. Čeprav nimamo kristalne krogle, da bi natančno napovedali, koliko napak se bo zgodilo v prihodnjih petih letih, smo ugotovili, da imajo podjetja, ki se srečujejo z disrupcijami, na splošno več časa, da se odzovejo, kot pričakujejo, in da se lahko odzovejo učinkovito. Disrupcije vplivajo na podjetje pogosto zato, ker je bilo to v svojem jedru pravzaprav že ranljivo; poleg tega številne uveljavljene družbe pospešijo učinek disrpucije prav s prizadevanji, da bi jo preprečile. Panična prizadevanja za izogibanje ali boj proti disrupcijam lahko hitro pripeljejo do nepremišljenih odzivov, kratkoročnih odločitev in nepotrebnega zapravljanja sredstev. Strah pred disrupcijami je lahko tako za podjetje slabši od dejanske disrupcije.

Seveda je lahko neukrepanje prav tako problematično. Tehnološke spremembe in druge zunanje konkurenčne sile namreč vplivajo na številne razmere, v katerih deluje podjetje. Pogosto so potrebni proaktivni ukrepi. Vendar pa morajo biti odzivi dobro premišljeni in osredotočeni na tiste prednosti, ki jih podjetje že ima in jih že nadzoruje – svojo strategijo in prednosti –, namesto da bi se pretirano odzivala na zunanje sile, na katere večinoma niti ne morejo sama vplivati. Namesto da strah pred motnjami usmerja vašo strategijo, se osredotočite na aktivnosti, ki lahko (do)gradijo identiteto vašega podjetja ter so odporne proti spremembam in izzivom.

Hitrost in učinek disrupcij

Da bi bolje razumeli resnično hitrost in učinek disrupcij oziroma motenj, se je svetovalna skupina za globalno strategijo pri PwC odločila, da v več panogah izmeri učinke disrupcij v daljšem časovnem obdobju. Ker ni bilo na voljo ustreznih orodij za tovrstne meritve, smo se dogovorili o razumnem približku: večje spremembe relativne tržne kapitalizacije med desetimi vodilnimi podjetji v posamičnem sektorju.

Ko je prevladujoč poslovni model industrije ogrožen – ogrožajo ga inovacije enega izmed podjetij v sektorja, start-upi ali tekmeci, ki napadajo drugo industrijo –, je neizogiben rezultat premik vrednosti podjetja iz ene skupine podjetij v drugo. Na primer, ko je Apple v prvih letih novega tisočletja let posegel v industrijo posnete glasbe, je bil viden premik v vrednosti podjetja – od prvotnih tržnih voditeljev, kot so bili Sony, Warner in Universal, k Applu (in sčasoma drugim tehnološkim udeležencem, kot je Spotify).

Ugotovili smo, da večina največjih panog ni doživela večjih disrupcij; preobrat, merjen po tej poti, je bil razmeroma majhen. Panoge, v katerih poteka največ sprememb in medsebojnih prenosov vrednosti podjetij, so internetna programska oprema in storitve, IT-storitve in biotehnologija. Ti trije sektorji so močno odvisni od tehnoloških inovacij in so pod vplivom velikih sprememb. A tudi tukaj so spremembe v deležu vrednosti največjih desetih podjetij v povprečju znašale le osem odstotkov v desetletnem obdobju. Pomembno je, da so številne industrije, ki so splošno ogrožene zaradi zunanjih tehnoloških tekmecev – kot so vesoljska in obrambna industrija, različne telekomunikacijske storitve, mediji in specializirane prodaje na drobno – imele najnižje stopnje disrupcij. Čeprav je prišlo do tehnoloških sprememb in so bile posamične panoge pod pritiskom disruptivnih konkurentov, pa večjega preobrata med razmerji največjih podjetij znotraj panog ni bilo.

Raziskava je pokazala tudi, da se stopnja disrupcij, merjena kot letna sprememba vrednosti podjetij, v nasprotju s splošnim prepričanjem ne povišuje. Ta ugotovitev krepi naše prepričanje, da je na voljo dovolj časa, da se podjetja pripravijo na disrupcije in da te motnje ne bodo prizadele vsakega panoge tako rekoč čez noč. Prav tako je tudi čas, ki je potreben, da se motnja pojavi in učinkuje, na splošno veliko daljši, kot mislimo ponavadi. Tako se z motnjo lažje spopademo in nanjo ustrezno odzovemo. Na primer, farmacevtska industrija je bila močno prizadeta zaradi zunanjih sil, vključno z regulativnimi zahtevami. Toda vse to se je trajalo deset let ali več. V internetnem programskem in storitvenem sektorju je prav tako trajalo skoraj desetletje od izumitve spletnega brskalnika (leta 1990) do tega, da je Google naredil splet praktičen za e-poslovanje. Sedanje motnje v trgovini na drobno, v kateri se gospodarska vrednost prenaša na spletne igralce, kot je Amazon, so bile dramatične. Toda tudi tukaj je trajalo več kot desetletje, da je bila dosežena prelomna točka.

Avtomobilska industrija je na začetku tega obdobja. Izjemne spremembe se zdijo neizogibne: povezani avtomobili, avtonomna vozila, preboji na področju baterij in podobno. Toda te spremembe bodo verjetno trajale desetletja, da se bodo popolnoma uveljavile. Sama vozila se razvijajo že vrsto let, njihov potencialni vpliv pa je bil obširno analiziran z računalniškimi modeli. Številni kritični dejavniki bodo upočasnili njihovo sprejetje: ti vključujejo težave pri načrtovanju vozil za najrazličnejše terene in podnebne razmere. Zdajšnji proizvajalci avtomobilov imajo odločilne prednosti pri oblikovanju, proizvodnji, distribuciji, prodaji in financiranju, zaradi česar novi igralci na trgu z njimi težko tekmujejo. Vsi proizvajalci, stari in novi, bodo potrebovali čas, da bodo lahko izdelali potrebne tehnologije. Prehod bo zahteval tudi nove vrste avtoservisov, nove družbe za upravljanje flote z novimi viri kapitala za njihovo financiranje, nove oblike avtomobilskega zavarovanja ter nove prometne in varnostne predpise. Tako bo lahko minilo 30 let ali več, preden se bodo zdajšnji avtomobili nadomestili z avtonomnimi vozili.

Kaj to pomeni za vašo strategijo?

Kot smo ugotovili že na začetku, ni smiselno poskušati biti hitrejši od morebitnih tekmecev; ampak poskušati biti boljši. Vpliv disrupcij v celotnem sektorju na katerokoli podjetje je odvisen od tega, kako dobro lahko podjetje ohrani temeljno konkurenčno prednost v primerjavi z drugimi. Večkrat smo opazili, da glavne zmožnosti podjetij – tistih nekaj stvari, ki vam omogočajo, da ste boljši od konkurence, kar je pomembno za vaše stranke – praviloma omogočijo obstoj na trgu in da sami oblikujete svojo prihodnost.

Zato se lotite premišljenega pregleda svojih prednosti, ki ste jih že pridobili – vaših zmogljivosti, vrednosti blagovne znamke in odnosov – nato pa podvojite svoja vlaganja vanje. To vam bo omogočilo prilagodljivost, ki jo potrebujete za preživetje in kljubovanje disrupcijam.

Netflix je to storil prav pri odzivanju na hitro spreminjajoče se in pogosto disruptivno poslovno okolje medijev in zabavne industrije. V poznih devetdesetih letih se je podjetje neposredno povezalo z drobnoprodajno verigo Blockbuster prek distribucije poštnih naročil (naročniški model Netflix je omogočal strankam, da so obdržale DVD, dokler so hotele). V letu 2007, ko je pretakanje videa postalo izvedljivo, se je Netflix hitro odzval, da bi lahko ponudil to storitev. Leta 2013 so začeli lastno produkcijo ter uvedli uporabo umetne inteligence in strojnega učenja za prepoznavanje interesov strank. Zmožnost razumevanja, kaj stranke želijo in počnejo, z uporabo poglobljene analitike in vedenjskih podatkov, ki jih je zajela družba, je omogočila rast Netflixa.

Drug primer je Honeywell Systems, vodilni v sektorju ogrevanja, prezračevanja in klimatizacije, ki je s svojo uspešno novo linijo digitalnih naprav za klimatsko upravljanje in nadzor stavb še povečal svoje prednosti. Toda podjetje bi lahko bilo žrtev disrupcij. Konkurenca, Nest Labs, je leta 2011 uvedla digitalni termostat, ki je bila ena prvih naprav za strojno učenje. Naprava prepozna navade prebivalcev in temu ustrezno prilagodi nastavitve ogrevanja in hlajenja prostora. Nest Labs, ki sta ga ustanovila nekdanja Applova inženirja, je bil že od začetka grožnja svojim tekmecem, kot je Honeywell. Leta 2014 je na trgu res pomenil občutno disrupcijo, saj je podjetje kupil velikan Google.

Toda Honeywell je imel velike zmožnosti. Podjetje je popoln sledilec, usposobljen za prilagajanje tehnologij z brezhibno izvedbo vseh vidikov oblikovanja in delovanja naprave. Ne glede na to, koliko kupcev je želelo kupiti Nestov termostat, so elektrikarji bolj poznali Honeywell. Ta prednost je Honeywellu omogočila, da je odpravil pomanjkljivosti pri uporabniškem vmesniku programske opreme in razvoju izdelkov, da bi lahko njegovi izdelki učinkovito tekmovali z Nestovimi. Te zgodbe verjetno ni konec – oba konkurenta bosta morala proučiti in ovrednotiti relativno vrednost izdelkov, distribucijo in podatke ter programsko opremo, ki podpira storitve naslednje generacije.

Na drugi strani je tipičen primer, ki se uporablja za krepitev strahu pred disrupcijami, vpliv Uberja na taksi podjetja v številnih mestih. Nekatere taksi družbe so imele samo tri prednosti: vozniki, ki so dobro poznali ulice, vzpostavljen sistem za pošiljanje in klicanje ter visoko raven zaščite oblasti v številnih mestih, kjer je bilo omejeno število taksijskih medaljonov. Globalno pozicioniranje in mobilne aplikacije so spodkopali prve dve prednosti, tretja pa je ogrožena. Poleg tega bi se lahko vprašali: ali so bili taksisti in telefonski dispečerji vselej prijazni? Ali so bila vozila vedno čista? Ali so podjetja dosledno uporabljala najnovejšo tehnologijo? Odgovori na vsa vprašanja bi morali biti nikalni. Zaradi pomanjkanja dejanskih prednosti je bila taksi industrija že vrsto let izpostavljena disrupcijam – in šele zdaj, ko so ogrožena, so številna občinska podjetja, ki se ukvarjajo s taksiji, začela uvajati aplikacije in izboljševati druge ugodnosti.

Če bi bila taksi industrija bolj pozorna na svoje stranke, morda ne bi bila ogrožena in bi bila bolj podobna hotelski industriji. Skoraj ne poznamo nobene večje družbe, ki je ne bi prizadel uspeh Airbnbja. Airbnb je dejansko pomagal sektorju, ki ponuja namestitve, s povečanjem števila potovanj vseh demografskih skupin. Poleg tega je nekatere hotelske verige, kot sta Marriott in Starwood, spodbudil k izboljšanju lastne ponudbe, s čimer so te razširile svojo poslovno bazo strank. Ko sta se Marriott in Starwood leta 2016 združila, da bi postala največja svetovna hotelska veriga, je bil eden najopaznejših rezultatov dogovora kombinacija najboljših značilnosti njunih programov nagrajevanja zvestobe strank, da bi pritegnila in obdržala svoje goste.

Okrepite svojo moč

Če je trdno jedro zmogljivosti tako učinkovito, zakaj so vodje podjetij tako prepričani, da je agilnost – ali pa sploh neodzivanje – boljši odziv na disrupcije? Pogosto zaradi tega, ker smo ljudje že po svoji naravi nagnjeni k precenjevanju moči grožnje in podcenjevanju časa, v katerem se moramo odzvati.

Ta strah vodi nekatera podjetja v strateško ohromelost, ki previdno ohranja poslovanje kot običajno in se izogiba tveganju. Zdi se, da je njihovo pomanjkanje zaupanja povezano s pomanjkanjem samozavedanja; ne cenijo dovolj svojih moči, da bi jih podvojili in naredili uspešne. So kot korporacija Polaroid, pionir digitalnih slik iz šestdesetih let prejšnjega stoletja, ki ni izpeljala potrebnih naložb, da bi to svojo prednost obdržala tudi v devetdesetih letih, čeprav je najbolje predstavljala koncept »takojšnjega zadovoljstva«, ki je bil temeljno izhodišče digitalnega fotoaparata.

Druga podjetja se na zaznano grožnjo odzovejo pretirano. Stavijo na številne nove podvige in uvedbo digitalnih projektov na novih mestih, čeprav ni jasno, ali imajo za to potrebne zmogljivosti. Če so te poteze ločene od ključnih prednosti podjetja, je malo verjetno, da bodo učinkovite. Postanejo motnje, izčrpavajo sredstva podjetja in odvračajo od produktivnejših strategij.

V obeh primerih se vodje podjetij izogibajo težkemu delu pri razvoju boljše strategije in izvajanju temeljnih sprememb, ki so potrebne za gradnjo konkurenčne prednosti. Rezultat? Postali so bolj dovzetni za disrupcije – in tudi za običajno konkurenco. Medtem pa je nekaj tekmecev, od katerih so nekateri bili obsedeni, verjetno ugotovilo, kako bi lahko gradili na svojih lastnih prednostih in si s tem pridobili prevlado v sektorju.

Ko govorimo o teh vprašanjih z vodilnimi podjetji, prepoznajo logiko. Pogosto pravijo, da je zunanji svet tako nestabilen in grožnja motnje tako nepredvidljiva, da nimajo časa spremeniti vseh ljudi, procesov in sistemov, ki so potrebni za gradnjo potrebnih razločevalnih zmožnosti, ki jih potrebujejo. Obstaja trdno stališče, da je povečanje agilnosti najboljši pot za neposredno tekmovanje z novimi udeleženci.

Tisti, ki so takega stališča, imajo lahko v mislih dve vrsti agilnosti. Operativna agilnost je zmožnost hitrega zbiranja ekipe in organizacije okoli rezultatov, saj ekipe »sprint in scrum« delajo redno v Silicijevi dolini in drugje. Taka agilnost je izredno dragocena, vendar sama po sebi ne bo omogočila podjetju, da se toliko mobilizira, da vpliva na celotno strategijo.

Druga vrsta je strateška agilnost, na primer sposobnost hitrega uvajanja in vzdrževanja novih uspešnih izdelkov in storitev za zadovoljevanje novih tržnih potreb. Čeprav je strateška agilnost lahko koristna, sama po sebi ni ustrezen odgovor na nove poslovne modele, ki vam lahko grozijo.

Navsezadnje najboljša obramba ni niti v obliki agilnosti, vsaj sama po sebi ne. Veliko bolje je ustvariti prednost z nekaj značilnimi, globoko zakoreninjenimi sposobnostmi, ki vam omogočajo, da svojo ponudbo vrednosti izpolnite bolje kot kdorkoli drug. Čeprav lahko traja leta, da jih v celoti zgradite, se bodo v večini podjetij pomembnejši rezultati začeli kazati veliko hitreje. Apple je to dokazal, ko je v poznih devetdesetih letih začel razvijati svojo strategijo digitalnih vozlišč, ki je temeljila na zamisli, da bi bil računalnik osrednja povezovalna točka za vse druge naprave. Do leta 2001, šest let pred uvedbo iphona, je Apple že predstavil predvajalnik glasbe MP3, digitalno videokamero in svojo revolucionarno trgovino iTunes. Kar zadeva tveganje, ko naredite poteze, ki temeljijo na vaših prednostih, jih lahko naredite dovolj hitro in vključite dovolj povratnih informacij.

Tako se uspešna podjetja soočajo z disrupcijami. Njihove posebne zmožnosti, kot so Ikejina stroškovno naravnana oblika, inovativna Amazonova oskrbovalna veriga ali Starbucksove inovativne metode zaposlovanja in upravljanja predanih zaposlenih, jim omogočajo prilagodljivost, ki jo potrebujejo za oblikovanje svoje prihodnosti.

Navedeni vpogledi v disrupcije bi vam morali dati moč. Ko ste ogroženi, upočasnite in poglejte podatke o svoji industriji. Verjetno boste ugotovili, da se motnja ne širi tako hitro, kot se vam zdi. Da ne ogroža toliko industrije, kot se bojite. In da so v vaših zdajšnjih prednostih orodja, ki jih potrebujete za uspeh – bodisi reševanje grožnje, kot je to storil Honeywelll ali Netflix, ali gradnja svojih zmogljivosti, kot je to storil Marriott. Ugotovili boste, da imate dovolj časa, da se osredotočite na tisto, kar je najpomembnejše: posebna prednost, ki vam je disrupcije ne morejo odvzeti.

O avtorjih:

Paul Leinwand je globalni direktor za strategijo in rast na podlagi zmogljivosti pri družbi Strategy&, PwC-jevi družbi za strateško svetovanje. Je tudi partner pri PwC v ZDA.

Cesare R. Mainardi je dopolnilni profesor strategije na Kellogg School of Management ter nekdanji izvršni direktor Booz & Company in Strategy &.

Posel 2030
Tehnologija
Tehnologija Nakupovali in plačevali bomo ... kakor bomo želeli

Na konferenci Money 20/20 konec leta v Las Vegasu smo lahko začutili utrip bančništva in plačevanja prihodnosti; svet drvi v...