Nove tehnologije za spopad s poslovnimi prevarami Nove tehnologije za spopad s poslovnimi prevarami Poslovne prevare v nabavnih postopkih podjetjem še vedno povzročijo veliko škode. Kakšne rešitve prinašajo nove tehnologije in zakaj so zaposleni še vedno ključni za preprečevanje prevar?
Slovenija na poti k avtonomni in električni mobilnosti Slovenija na poti k avtonomni in električni mobilnosti V Ljubljano prihaja omrežje za souporabo kitajskih električnih avtov, avtomobilski grozdi Avstrije, Madžarske in Slovenije pa stopajo na pot razvoja avtonomne in električne mobilnosti.
(Intervju) Julij Božič: Podatki so novodobna nafta (Intervju) Julij Božič: Podatki so novodobna nafta Zakaj verjetno potrebujete inovacijsko pisarno in zakaj je čas, da si znova ogledate Terminatorja?
Bo umetna inteligenca ustvarila toliko delovnih mest, kot jih bo odpravila? Bo umetna inteligenca ustvarila toliko delovnih mest, kot jih bo odpravila? Do največje izgube delovnih mest zaradi umetne inteligence bo prišlo v panogah proizvodnja in transport. Gari Kasparov bi dejal, da gre za ceno napredka. Pa vendar naj bi umetna inteligenca po napovedih PwC ustvarila vsaj toliko delovnih mest, kot jih bo odpravila.
Lahko nove tehnologije zmanjšajo tveganja kajenja? Lahko nove tehnologije zmanjšajo tveganja kajenja? Eden glavnih ciljev trajnostnega razvoja ZN na področju zdravja je zmanjšanje tveganj kajenja. Lahko tehnologija pomaga kadilcem, zmanjševanje škode pa postane glavno gonilo ustvarjanja dobička?

(intervju, Voranc Kutnik) V agilnih podjetjih se zaposleni težje zlažejo

Čas branja: 5 min
26.07.2017  20:00
»Agilne metode vpeljejo novo dimenzijo transparentnosti – in če med zaposlenimi obstajajo težave in konflikti, bodo ti zelo hitro prišli na površje,« pravi Voranc Kutnik, strokovnjak za agilne metode dela oziroma pristope k projektnemu vodenju.
(intervju, Voranc Kutnik) V agilnih podjetjih se zaposleni težje zlažejo
Voranc Kutnik

Več iz teme:  
Obveščaj me o novih člankih:  
Pristop dodaj
Voranc Kutnik dodaj

Metod agilnosti je več (najbolj priljubljene so scrum, kanban in lean), vsem pa je skupno, da obračajo tradicionalni (»waterfall«) pristop. Razvoj se tako začne z načrtovanjem prototipa in poteka v obliki kratkih modulov, ki trajajo okoli 14 dni. Po koncu modula ekipa ovrednoti napredek in izdelek v skladu z željami naročnika prilagodi in znova preizkusi. Pristop je najbolj primeren pri inovativnih projektih v dinamičnem okolju z manjšimi ekipami.

V Sloveniji je eden največji poznavalcev agilnih metod Voranc Kutnik. Matematik po izobrazbi je deset let delal za različna IT-podjetja, preden se je leta 2011, kot pravi, zaljubil v scrum in druga orodja agilnosti. Od takrat svetuje slovenskim organizacijam, od letošnjega marca v okviru podjetja CorpoHub.

Kakšna je ideja, ki napaja agilne metode dela?

Ideja o agilnosti v razvoju in poslu je nastala pred dobrimi 15 leti s tako imenovanim manifestom agilnosti. Pred tem smo sicer že poznali posamezne metode pri delu programerjev. Najbolj znana je scrum, čeprav obstajajo tudi druge, kot so kanban in lean. V manifestu so zapisani štiri vrednote in 12 načel agilnosti. Vrednote so naslednje: posamezniki in interakcije so pred procesi in orodji, delujoča programska oprema pred vseobsežno dokumentacijo, sodelovanje s stranko pred pogodbenimi pogajanji in odziv na spremembe pred togim sledenjem načrtom. Zelo pomembna je predvsem prva; številna podjetja namreč kar mislijo, da so z nakupom kakšnega orodja že postala agilna. V resnici pa je poudarek na ljudeh in ekipah, ki lahko dostavijo dodano vrednost.

Metod je torej več, kaj pa jim je skupno?

Glavna je samoorganiziranost ekip. Te so običajno sorazmerno majhne, do deset ljudi. Oblikovati želimo ekipe, v kateri vsak pozna delo preostalih članov in prispeva k skupnemu doseganju ciljev. V ekipah običajno ni vodje; kako bodo dosegli kratkoročne cilje, se člani namreč dogovorijo sami. Lahko se denimo zmenijo, da bodo delali v parih, ponoči, podnevi – vse je odvisno od njih. Za nekatere zaposlene to ni prijetno; navajeni so namreč, da vodja dodeli naloge, sami pa se ne sprašujejo, ali imajo smisel, s čimer se oddaljijo od prevzemanja odgovornosti. Pri agilnih metodah dela pa jo moraš prevzeti, vsak jo. Šele takrat začne posameznik razmišljati o tem, kako bo izdelek ali storitev stranki prinesla največjo vrednost. S tem se morajo ukvarjati vsi – tudi študent, ki je šele pred mesecem prišel v podjetje. Vsak glas namreč šteje. Trenutno delam v skupini v javnem sektorju, kjer prevzemanja odgovornosti skoraj ni. Samoorganizacija pa ne pride čez noč, gre za dolgotrajen postopek, pri katerem je zelo pomembna spodbuda menedžerjev.

Omenili ste delo z javnim sektorjem; kakšne so še izkušnje tam?

Delam z nekim uradom. Na prvem sestanku so se skregali. Agilne metode namreč vpeljejo novo dimenzijo transparentnosti – in če med zaposlenimi obstajajo težave in konflikti, bodo ti zelo hitro prišli na površje. Potem pa navadno pravijo, da te metode delajo same težave – ja, seveda, ker jih ne rešujete, kot bi jih morali. Zdaj se pogovarjamo vsako sredo zjutraj – zakaj delamo, kar delamo, kako se razumemo z drugimi oddelki, kako lahko ustvarimo še višjo vrednost, kaj bomo naredili v prihajajočem tednu. Pa recimo nekdo pove, s čim se bo ukvarjal, a ne zna razložiti, zakaj – kakšne bodo posledice, kaj bo s svojim delom naredil dobrega. Ko se tako pogovarjajo med sabo, včasih sploh ne vedo drug za drugega. Zato ljudi kar gnjavim, da se začnejo pogovarjati.

Cilj je, pravite, da ekipe postanejo samoorganizirane. Pa vendar bi kar pričakoval, da prej ali slej nekdo pride v ospredje in postane vodja.

Res je. Ljudje imajo namreč zelo radi nazive, z njimi se hitro poistovetijo. Pri agilnih metodah dela bi bilo celo najbolje, da bi nazive kar opustili, kar pa se v Sloveniji verjetno ne more zgoditi, še posebej ne med zaposlenimi, ki so v podjetjih po 20 let in več. Ni sicer nujno slabo, da se človeka z več izkušnjami bolje obravnava, a pomembno je to, da lahko vsak kljub temu pove svoje mnenje. Ena od poti, kako to omogočiti, je, da vsi naenkrat pokažejo svoje zapisano mnenje o težavnosti dotičnega projekta. Tako se lahko izognemo, da ga izrazi zgolj vodja, vsi drugi pa se mu prilagodijo.

Vse skupaj sicer ni enostavno, še posebej, če kultura v podjetju ne dopušča sprememb. Zato se je treba nenehno izobraževati. Tehniko lahko sicer hitro osvojimo; scrum ima zgolj nekaj pravil, sestankov in vlog. Da pa si ekipe začnejo zaupati, traja. Pa tudi potem lahko ekipa še vedno »trči« v druge ekipe, oddelke ali pisarne v podjetju.

Kako pa lahko dosežemo usklajenost tudi med ekipami?

To je težji del. Obstajajo sicer skrajnosti v obliki tako imenovanega ploščatega ali flat menedženta, kar pa je po mnenju številnih že skoraj preveč radikalna sprememba. Torej, sprejmemo določeno stopnjo hierarhične urejenosti, ampak okoli tega oblikujemo mrežo, v kateri lahko ljudje med sabo odkrito sodelujejo in izmenjujejo informacije. Te danes med oddelki pogostokrat potujejo zelo selektivno. Pobudo morajo prevzeti menedžerji; poskrbeti morajo za motivacijo, sledenje skupni viziji ter izmenjavo in nabiranje znanja. V Sloveniji pa je pogostokrat že težko, da bi zaposleni prek podjetja kupil knjigo, ki bi mu pomagala pri delu.

Če ni transparentnosti, pade vse. Zato morajo biti sestanki odprti, statusi projektov javni. Ob koncu cikla je pomembno, da pokličem naročnika in dobim njegovo mnenje. Tovrstna transparentnost je v nekaterih podjetjih nesprejemljiva, pogosto jo zavira srednji sloj menedžmenta. To se recimo kaže pri postavljanju rokov. Veliki projekti že po naravi zamujajo, ampak tega ni treba skrivati. Da nam ne bo projekta uspelo uresničiti do konca meseca, povemo takoj, ne pa zadnji dan.

Pa še to: če je nekdo lenuh, se bo šefu lahko veliko lažje lagal, če ga bo videl na vsakih nekaj dni. Ko pa moraš poročati članom svoje ekipe, tega ne moreš delati dolgo. Na skupnih sestankih tudi nastane nekaj koristnega pritiska in tiste, ki ga ne zmorejo, ekipa včasih sama izloči.

No, je pa res, da roki vseeno morajo biti.

Se strinjam. In če mora stranka s svojo spletno stranjo 1. januarja v živo, bo – če delamo po agilnih metodah dela – tudi šla. Za scrum je namreč značilno, da ob koncu vsakega cikla stranki predstavimo izdelek, ki že deluje in je preizkušen. Vsi deležniki na skupnih sestankih nato dajejo predloge, kako bi ga lahko še izboljšali. Se pa strinjam, v nekaterih primerih, kot so javna naročila, to ni vedno izvedljivo.

Ali so agilne metode dela torej primerne za vsa podjetja?

Načeloma da, razvojni cilji namreč postajajo vse krajši – še pred leti so trajali med dvema in štirimi tedni, danes največ dva tedna. To sicer velja predvsem za programsko opremo, pri fizičnih izdelkih vse skupaj seveda traja dlje. Podjetja iz vseh panog pa medtem spoznavajo, da se svet spreminja zelo hitro, njihov notranji ustroj pa se temu ne zmore prilagajati. V IT-panogi smo sicer res bolj dojemljivi za novosti, ampak vse več tradicionalnih podjetij postaja vezanih na softver, kar pomeni, da je tudi agilnost dobila pomen.

Kako pa sploh veste, da agilnost res deluje?

Ko jo vpeljemo, ljudje postanejo bolj zadovoljni in opolnomočeni. Niso več samo delčki v velikem kolesju. Drugič, v kratkih presledkih dobimo več različic izdelkov. To je velika razlika – včasih ekipe rešitve niso spacale skupaj niti v pol leta. Razvija se izdelek, ki se lahko zelo hitro pokaže, spremembe pa se uvajajo sproti. Agilne metode je sicer zelo težko vpeljati v podjetjih s slabo razvito kulturo, kjer ni zaupanja in transparentnosti.


Več iz teme:  

Napišite svoj komentar

Da boste lahko napisali komentar, se morate prijaviti.
Posel 2030
Prihodnost mobilnosti
Prihodnost mobilnosti Slovenija na poti k avtonomni in električni mobilnosti

V Ljubljano prihaja omrežje za souporabo kitajskih električnih avtov, avtomobilski grozdi Avstrije, Madžarske in Slovenije pa stopajo na...

Posel 2030
Tehnologija
Tehnologija Nove tehnologije za spopad s poslovnimi prevarami

Poslovne prevare v nabavnih postopkih podjetjem še vedno povzročijo veliko škode. Kakšne rešitve prinašajo nove tehnologije in zakaj...