So podjetja pripravljena na digitalno transformacijo? So podjetja pripravljena na digitalno transformacijo? Vpliv umetne inteligence in drugih digitalnih tehnologij bo lahko imel večji vpliv na poslovanje podjetij, kot ga je prinesel razvoj interneta. So podjetja pripravljena?
Z digitalizacijo banka postane dosegljiva kadarkoli in od kjerkoli Z digitalizacijo banka postane dosegljiva kadarkoli in od kjerkoli S prihodom digitalizacije in fintech podjetij, ki klasičnim bankam na določenih področjih poslovanja pomenijo vse večjo konkurenco, so banke pred izzivom, kako digitalizirati storitve in vpeljati nove ter tako izboljšati celotno uporabniško izkušnjo.
Razvoj fintecha prinaša koristi bančnim strankam Razvoj fintecha prinaša koristi bančnim strankam Banke svojim strankam ponujajo vse boljšo uporabniško izkušnjo pri opravljanju digitalnih storitev tudi zaradi prihoda fintech podjetij.
Nove generacije družinskih podjetij podpirajo preobrazbo poslovanja Nove generacije družinskih podjetij podpirajo preobrazbo poslovanja Večina naslednikov v družinskih podjetjih je prepričana, da so pripravljeni za novo digitalno dobo. Podatki pa kažejo, da je družinskih podjetij, ki preživijo prenos na tretjo generacijo, malo. Nekaterim spodleti že prenos na drugo generacijo.
Litij-ionske baterije so prihodnost elektromobilnosti in shranjevanja električne energije Litij-ionske baterije so prihodnost elektromobilnosti in shranjevanja električne energije Litij-ionske baterije se uporabljajo predvsem v avtomobilih in za velike sisteme. Na uporabo takšnih baterij se pripravljajo v večjih industrijskih obratih, operaterji elektroenergetskih omrežij lahko z baterijo za kratek čas nadomestijo izpad elektrarne, lokalne skupnosti pa jih uporabijo pri izpadih zaradi vremena

(intervju) Matjaž Čadež, ustanovitelj Halcoma: Start-up skrbi so sladke skrbi

Čas branja: 11 min
06.02.2017  22:30
Matjaž Čadež je Halcom, razvijalca elektronskih plačilnih sistemov, ustanovil leta 1992 in ga po 24 letih prodal Kanadčanom. Priznava, da o prodaji še pred kratkim ni razmišljal, a »zadeve niso šle v pravo smer, v družini pa ni bilo naslednika«.
(intervju) Matjaž Čadež, ustanovitelj Halcoma: Start-up skrbi so sladke skrbi
Zakaj start-up razvijati ločeno od glavnega podjetja? »Ko znotraj večjega podjetja ustanoviš ekipo, ki samo kuri denar in se igra, gledano s stališča okolice, ta skupina prej ali slej postane osovražena. Nekaj časa, pol leta, jo preostali še sprejemajo, ampak uspeh v tako kratkem času ni možen.«

Več iz teme:  
Obveščaj me o novih člankih:  
Halcom dodaj
Bonnier dodaj
Apple dodaj
Kras dodaj
Abanka dodaj

Zaradi prodaje Halcoma živi bolj mirno, pravi, a podjetniško vznemirjenje ostaja. Čadež se namreč odslej več ukvarja s start-up podjetjem mBills, ki razvija aplikacijo za plačevanje računov in pošiljanje denarja prek pametnega telefona. »A to so sladke, krasne skrbi,« dodaja.

Podjetniki o svojih podjetjih pogosto govorijo kot o otrocih. Ste tudi svojega doživljali tako?

Mislim, da ga tako doživlja vsak podjetnik.

Kakšni so bili torej občutki ob prodaji vašega otroka – podjetja Halcom? Sprašujem tudi zato, ker ste leta 2007 za revijo Manager povedali, da vaš cilj ni prodaja.

Res je, še do leta 2013 si nisem mogel predstavljati, da Halcom ne bi ostal v družinski lasti. Toda ko vodenje prepustiš drugim, zadeve pa ne gredo v pravo smer, se začneš spraševati, kako naprej. To je bilo še posebej težko, ker v družini naslednika nisem imel, sam pa sem velik zagovornik družinskega podjetništva.

O prodaji sem začel drugače razmišljati po pogovoru z gospodom iz Švedske, ki je dolga leta skrbel za združevanje in nakupe podjetij v 200 let starem družinskem podjetju Bonnier (ki je med drugim tudi lastnik Financ). Rekel mi je, da ima tudi podjetje svoje življenje, podobno kot otrok, ki ga ne moreš vseskozi podpirati – še posebej, če nimaš naslednikov. Obstaja namreč pomembna razlika med lastništvom in vodenjem – kot lastnik moraš imeti vizijo, kot menedžer pa upravljaš in vodiš tisto, kar je lastnik določil. In če se lastniki umaknejo iz aktivne vloge usmerjanja in negovanja vizije, potem podjetju dolgoročno ne more uspeti.

Menedžer namreč ne bo ostal v podjetju do konca življenja, temveč bo podjetje prej ali slej zapustil. In v razmerah, ko podjetje ni dovolj kapitalsko močno za dolgoročen uspeh, ga je najbolje prepustiti nekomu, ki bo zgodbo peljal naprej. Ko sem kolektivu predstavil dejstvo o prodaji, sem se počutil, kot da otroka peljem na poroko.

Kako je potekala prodaja – partnerja ste začeli iskati že pred leti, kajne?

Začeli smo ga iskati leta 2014. Prejeli smo veliko ponudb s celega sveta, od Filipinov, Singapurja, do Švice, Italije, Avstrije, Poljske in ZDA. Pri vseh pogovorih nas je zanimala vloga Halcoma znotraj novega podjetja. Nihče ni imel čisto jasnega odgovora, vizije. Z izjemo kanadske skupine Constellation, s katero smo se začeli pogovarjati konec leta 2014. To je podjetje, ki svoje nakupe ne ocenujeje na osnovi EBITDA in prihodnjih dobičkov, ampak, kaj je podjetje doseglo v preteklosti. In če je to doseglo, so prepričani, da lahko podjetje še izboljšajo.

Uvodni pogovori so se na žalost hitro končali. V centralni banki Irana je namreč deloval naš sistem za notranji plačilni promet, ZDA pa so imele proti državi sprejete sankcije, ki so bile ostrejše od evropskih. Bili smo že dogovorjeni za skrbni pregled, a jim pravniki tega niso dovolili. Še isto nedeljo, ko je Obama podpisal sporazum o dvigu sankciji, so nas spet kontaktirali in izrazili željo, da bi radi nadaljevali pogovore - ti so trajali do lanskega oktobra. 

To je bila vaša prva prodaja. Kaj ste se pri njej naučili?

Na to je težko odgovoriti, saj ima vsak človek drugačne motive in interese. Zame osebno je bila to človeška kemija, zanimalo me je, ali ima partner podobne poslovne in osebne vrednote. In če jih ima, lahko strani zelo hitro prideta do skupnih ciljev. Tudi kolektiv je zelo pozitivno sprejel nove lastnike, saj pomenijo novo stopnjo v razvoju. Zame kot ustanovitelja pa je najlepša nagrada to, da zgodbo, ki sem jo postavil, nekdo prevzame in jo razvija naprej.

Razmišljali ste o borzi, zakaj se na koncu niste odločili za vstop?

Borze ne maram. Ne maram razpršenega lastništva – interes posameznega delničarja je namreč dividenda in ne vprašanje, kaj bo s podjetjem čez deset let. In to podjetje sili v nenehno gonjo po vse boljših številkah. Poglejte, denimo, Apple, ki ga je vodil Steve Jobs – vrgli so ga ven, ko ni na borzi več dosegal tistega, kar so zahtevali. Ko je prišel nazaj, pa je z lastno trmo in vizijo iz Appla naredil fenomen. Če je firma na borzi, je glavni cilj povečevanje dobička – torej kratkoročni cilj, ne pa vizija narediti nekaj novega, drugačnega. Borza zdrži samo ob rednih dividendah.

Halcom je pionir plačilnih sistemov in elektronskega bančništva pri nas. Sem pa slišal tudi kar nekaj kritik na račun zastarele programske opreme. Se s kakšno kritiko, zdaj ko niste več uradno povezani s podjetjem, strinjate?

Halcomovi naročniki so banke, nikoli nismo prodajali opreme končnim uporabnikom. Banke so leta 2008 prišle v hudo krizo, nehale so vlagati v izboljšave. To pomeni, da tudi Halcom ni imel iz česa vlagati. Na trgu so tako še vedno naše rešitve, ki smo jih razvijali v devetdesetih letih ali pred 15 leti. Je pa zanimivo, da ko smo jih pokazali Američanom in se opravičevali, češ to so pa naši izdelki, ki so še vedno najbolj priljubljeni, so odgovorili, da ko ni potrebe po velikih spremembah, tudi šminka ni nujna – še posebej, če uporabnik od tega nima ničesar.

Stare rešitve Halcoma niso videti tako sodobne, kot bi danes lahko bile videti, so pa zelo bogate. Izdelek elektronskega bančništva za pravne osebe je še vedno prvi v jadranski regiji. Če bi bil zanič, bi ga drugi prej ali slej izrinili. Najnovejše Halcomove rešitve, ki so jih nekatere banke že prevzele, pa so spet na vrhu in najsodobnejše, razvite na temeljih najnovejših tehnologij.

Pa ste še kako vpleteni v skupino Halcom?

Še vedno sodelujemo kot njihove stranke in mislim, da bomo še dolgo. Kar se tiče vodenja ali svetovanja, pa nič več.

Je življenje po prodaji bolj mirno?

Odvalil se mi je velik kamen skrbi od srca. Biti lastnik pomeni 24 ur na dan razmišljati, kaj bo s podjetjem in zaposlenimi jutri, drugi mesec, drugo leto, kaj narediti, če so zaposleni nezadovoljni, če vodstvu ne uspeva graditi zaupanja strank in zaposlenih, če ključni posameznik zapusti podjetje ... Za vsa ta vprašanja je na koncu odgovoren lastnik.

Torej, zaradi Halcoma živim bolj mirno, ne pa zaradi novega podjetja mBills. A to so skrbi start-upa, ki so drugačne. So manj obremenjujoče. Težko je povedati, zakaj. Ko ustvarjaš nove priložnosti, razvijaš start-up, so to sladke, krasne skrbi. Imamo sanjsko ekipo, vsi so navdušeni, prepričani o uspehu. Pri teh letih se moji kolegi pogovarjajo in družijo s podobno starimi, jaz pa s takimi, ki bi skoraj lahko bili moji vnuki. In delati z njihovim žarom in navdušenjem je fantastično.

Že drugo leto smo sicer v velikem minusu, a ker imamo kapital, lahko to vzdržujemo. In vsi smo tako zelo prepričani, da imamo najboljšo rešitev za plačevanje z mobilnim telefonom, da nas ni strah, da nam ne bo uspelo. Ne samo v Sloveniji, temveč tudi v regiji.

Večkrat ste dejali, da vam bolj kot avtomobili pomenijo ljudje. Kaj še posebej cenite pri ljudeh?

Zelo cenim ambicioznost. Ne tisto pri kateri imaš srepe oči, ampak željo narediti nekaj bolje. Zelo cenim optimizem, prevzemanje odgovornosti, samoiniciativnost in kreativnost. Užitek je delati z ljudmi, ki imajo nove ideje, in so samozavestni. Tisti, ki to niso, se ponavadi počutijo ogrožene.

Zelo mi je všeč rek:  živi in se ne pretvarjaj, ljubi in ne bodi odvisen, poslušaj in se ne brani, govori in ne napadaj. To so zelo pomembne lastnosti človeka, s katerim običajno ni težko delati, hitro prideš skupaj in se pogovoriš. Tudi aroganca je posledica nesamozavesti. Ko je človek samozavesten, je uravnotežen, takrat je prijeten.

Pa te vrednote delujejo tudi v poslovnem svetu, ki je pogostokrat agresiven, brezkompromisen?

Absolutno! Mislim celo, da agresivnost ali želja uničiti konkurenco v poslovnem svetu ni potrebna, da ubraniš svoje mesto in se ob enem ne klanjaš drugim. Bistvo je, da si boljši, se boriš sam s sabo in presegaš cilje. Če so drugi boljši, moraš biti ti še boljši v tem, kar delaš. V Sloveniji pa je bilo še pred kratim bistvo vsega, da uničiš konkurenco in ustvariš monopol. In to na tem majhnem trgu!

Redno ste se pojavljali na lestvicah najbogatejših. Kaj vam pomeni denar?

Verjetno bo to slišati kot floskula, ampak denar mi res nič ne pomeni. Enako bi vam povedali moji kolegi. Je pa denar sredstvo, s katerim lažje dosegam cilj ustvariti nekaj novega. In seveda je tudi logično, da če ga imaš premalo, moraš o njem več razmišljati.

Kam ste investirali največ denarja, če odmislimo podjetje?

Pri 60 letih sva se z ženo preselila na Kras, tam zgradila hišo, ampak ta hiša je manj vredna kot ljubljanska, ki ni velika, zgrajena pa je bila v sedemdesetih letih iz najinih plač. Vse drugo je šlo v Halcom, zagotovo pa sem daleč največ vložil v mBills.

Idejo za Halcom ste dobili že v sedemdesetih letih, odločilen zagon leta pozneje na Švedskem, ko ste se seznanili s pametnimi karticami. Prevrtimo film naprej; danes vse pogosteje plačujemo s pametnimi telefoni. Ste si takrat že predstavljali, da bomo tako napredovali v smislu enostavnosti plačevanja in pošiljanja denarja?

Tega si res nisem predstavljal. Leta 1988 sem na družinskem izletu po Skandinaviji videl NMT-telefone. Ko je trajekt iz Nemčije na Dansko zamujal, so vsi Švedi vzeli v roke te velike in težke telefone in klicali domov. Mobilno plačevanje je bilo takrat še znanstvena fantastika, sem pa že razmišljal o tem, kako bi lahko vsaka pravna oseba plačila izvajala elektronsko, kar sem izpeljal s Halcomom.

O telefonih sem pozneje sicer veliko razmišljal, predvsem o tem, da bi naprave nadomestile obisk banke. Leta 2000, ko sem obiskal švedskega poslovnega angela, so bili nekateri tam že prepričani, da bo vsak telefon postal računalnik. Veliko željo po plačevanju s telefonom smo najprej poskušali uresničiti z Abanko in Mobitelom leta 2007, pa nam ni uspelo, ker je bila tehnologija še preveč nerodna – prijava je bila zahtevna in zamudna. Leta 2010 smo imeli podobno idejo s Telenorjem v Srbiji, rešitev je pridobila deset tisoč uporabnikov, a ni zaživela. Vsi poskusi so bili vezani na to, da se morajo tako banke kot mobilni operaterji strinjati s sodelovanjem.

Smo se pa pri tem veliko naučili, spremljali smo tudi izkušnje po svetu. Leta 2014 smo na Brdu pri Kranju organizirali veliko konferenco, na kateri smo prikazali prototip za enotno mobilno plačevanje, ki bi lahko delovalo v sistemu Bankart. Bilo bi dobro za banke in tudi spletne trgovine in preostale trgovce. A bank mi ni uspelo prepričati.

Konec leta 2014 smo se zato odločili, da bomo sami zaprosili za licenco Banke Slovenije, s katero smo odpravili težavo vezave na posamezno banko. Aplikacija ­mBills namreč omogoča, da mobilno denarnico polnimo neposredno s svojega bančnega računa, kar pomeni, da jo lahko uporablja vsak ne glede na banko, pri kateri je komitent. In to je ključno.

mBills ste razvijali ločeno od osnovnega posla Halcoma. Zakaj je bilo to pomembno?

To je bila dilema. Ko se start-up ukvarja z neko inovativno idejo in se zadeve spreminjajo tako rekoč vsak dan, moraš slediti instinktu, predvsem pa odzivom potencialnih uporabnikov – to pa je nekaj, kar zahteva svobodo odločanja, prilagajanje in pa veliko denarja, saj nikoli ne veš, ali boš imel prav ali ne.

Ko znotraj večjega podjetja ustanoviš ekipo, ki »samo kuri denar in se igra«, gledano s stališča okolice, ta skupina prej ali slej postane osovražena. Nekaj časa, pol leta, jo preostali še sprejemajo, ampak uspeh v tako kratkem času ni možen. Vprašanje je celo, ali bo prišel v dveh letih, kar pomeni, da start-up lahko postane trn v peti celotnemu sistemu. Če se še podredi birokraciji, je ekipa kmalu zadušena, zato jo je bolje ločiti od drugih.

Pa še en razlog je bil: ko smo zaprosili za licenco centralne banke, bi se moral celoten Halcom s 180 zaposlenimi prilagoditi njenim zahtevam. Zato je bilo lažje ustanoviti samostojno podjetje, saj se pravilom lažje prilagaja.

Halcom po vaših besedah ni sledil modnim trendom gospodarstva. Ali bo po vašem to, kar je za start-upe bistvo, torej vitkost in agilnost, postalo nekaj povsem običajnega tudi v »tradicionalnih« podjetjih?

Zagotovo. Je pa treba razlikovati med podjetji, ki prodajajo drugim podjetjem (B2B), in tistimi, ki prodajajo končnim uporabnikom (B2C) – kot je mBills. Tukaj so naše stranke naš edini sodnik. Pri razvoju rešitev za velike banke hitro pride do izgovorov, da nečesa ne moremo narediti zaradi zahtev bank. Pogosto je to sicer res, a v B2C izgovorov ni. Če ne bomo prepričali uporabnikov, potem je to naša krivda. Če ne bodo spremenili plačilnih navad in če jim pri tem nismo sposobni pomagati, je to naša krivda in od nikogar drugega. Zato je vitek pristop na tem področju tako zelo pomemben.

Kako gledate na prihodnost plačevanja? Bo to postalo še bolj intuitivno? Bomo še uporabljali gotovino in kartice? Berem o podkožnih čipih in kamerah za prepoznavanje obrazov kot o načinih plačevanja v prihodnosti.

Sama tehnika je manj pomembna. Veliko se govori tudi o NFC plačevanju, mi uporabljamo QR kodo. Kar se meni zdi pomebno, je nadzor nad denarjem. Nekaj plačam prek Appla, nekaj s številnimi karticami, na koncu meseca pa se sprašujem, kje je ves ta denar. Ideja mbillsov je, da so vsi računi varno zbrani na enem mestu.

Poglejte recimo internet stvari, ta ne bo zmogel preživeti, če zadaj ne bo plačevanja za storitve. Se pa na ta način število transakcij majhnih vrednosti izjemno poveča. In če človek nima nadzora nad njimi, se tudi internet stvari ne more normalno razvijati. Cilj je torej, da je trošenje denarja transparentno, na enem mestu in neodvisno od banke.

 


Več iz teme:  

Napišite svoj komentar

Da boste lahko napisali komentar, se morate prijaviti.
Posel 2030
Prihodnost dela
Prihodnost dela Nove generacije družinskih podjetij podpirajo preobrazbo poslovanja

Večina naslednikov v družinskih podjetjih je prepričana, da so pripravljeni za novo digitalno dobo. Podatki pa kažejo, da je...

Posel 2030
Tehnologija
Tehnologija So podjetja pripravljena na digitalno transformacijo?

Vpliv umetne inteligence in drugih digitalnih tehnologij bo lahko imel večji vpliv na poslovanje podjetij, kot ga je prinesel razvoj...

Posel 2030
Energetika
Energetika Litij-ionske baterije so prihodnost elektromobilnosti in shranjevanja električne energije

Litij-ionske baterije se uporabljajo predvsem v avtomobilih in za velike sisteme. Na uporabo takšnih baterij se pripravljajo v večjih...

Posel 2030
Finance
Finance Facebook z libro vstopa na trg kriptovalut in digitalnih plačil

Facebook cilja tako na uporabnike, ki si želijo dobre plačilne izkušnje, kot na skoraj dve milijardi ljudi, ki sploh nimajo bančnih...

Posel 2030
Prihodnost mobilnosti
Prihodnost mobilnosti Mobilnost 2030: Pametna mesta so pešcem in kolesarjem prijazna mesta 3

S prihodnostjo mobilnosti v mestih se veliko ukvarjajo predvsem ponudniki vozil in informatiki, ni pa nujno, da so njihove rešitve...

Posel 2030
Prihodnost dela
Prihodnost dela Digitalizacija vpliva na prihodnost dela: Podjetja so pred pomembnim izzivom

Prihodnost dela prinaša korenite spremembe pri dojemanju, kaj sploh pomeni delovno mesto, s tem pa se spreminja tudi način dela in odnos...