So podjetja pripravljena na digitalno transformacijo? So podjetja pripravljena na digitalno transformacijo? Vpliv umetne inteligence in drugih digitalnih tehnologij bo lahko imel večji vpliv na poslovanje podjetij, kot ga je prinesel razvoj interneta. So podjetja pripravljena?
Z digitalizacijo banka postane dosegljiva kadarkoli in od kjerkoli Z digitalizacijo banka postane dosegljiva kadarkoli in od kjerkoli S prihodom digitalizacije in fintech podjetij, ki klasičnim bankam na določenih področjih poslovanja pomenijo vse večjo konkurenco, so banke pred izzivom, kako digitalizirati storitve in vpeljati nove ter tako izboljšati celotno uporabniško izkušnjo.
Razvoj fintecha prinaša koristi bančnim strankam Razvoj fintecha prinaša koristi bančnim strankam Banke svojim strankam ponujajo vse boljšo uporabniško izkušnjo pri opravljanju digitalnih storitev tudi zaradi prihoda fintech podjetij.
Nove generacije družinskih podjetij podpirajo preobrazbo poslovanja Nove generacije družinskih podjetij podpirajo preobrazbo poslovanja Večina naslednikov v družinskih podjetjih je prepričana, da so pripravljeni za novo digitalno dobo. Podatki pa kažejo, da je družinskih podjetij, ki preživijo prenos na tretjo generacijo, malo. Nekaterim spodleti že prenos na drugo generacijo.
Litij-ionske baterije so prihodnost elektromobilnosti in shranjevanja električne energije Litij-ionske baterije so prihodnost elektromobilnosti in shranjevanja električne energije Litij-ionske baterije se uporabljajo predvsem v avtomobilih in za velike sisteme. Na uporabo takšnih baterij se pripravljajo v večjih industrijskih obratih, operaterji elektroenergetskih omrežij lahko z baterijo za kratek čas nadomestijo izpad elektrarne, lokalne skupnosti pa jih uporabijo pri izpadih zaradi vremena
Komentar

Petina zaposlenih ima v sebi resen podjetniško-inovacijski potencial. Izkoristite ga!

Čas branja: 5 min
24.11.2016  09:23
Kaj narediti, ko trčimo ob zid 100-odstotne zasedenosti FTE-ja posameznega podjetno-inovativnega zaposlenega? Dobivati začnemo resen in v veliko primerih nepremostljiv odpor srednjega managementa ...

Obveščaj me o novih člankih:  

“Vsi bi radi vbrizgnili startup DNA v svoja podjetja, ste opazili to?” To je v tretji minuti svojega otvoritvenega nagovora (posnetek je na voljo na YouTube) letošnje Lean Startup konference v San Franciscu v začetku novembra izjavil Eric Ries, ki je s svojo knjigo The Lean Startup leta 2011 sprožil Lean Startup revolucijo.

Večina startupov (zagonskih podjetij) danes svojo pot bolj ali manj začenja po principih vitkega inoviranja - še posebej, če jih pot vodi skozi enega od inkubatorjev, pospeševalnikov ali drugih oblik podpornega okolja za startupe.

Vitko inoviranje je slovenski prevod koncepta Lean Startup, ki je leta 2014 nastal s prevodom knjige Running Lean, ene izmed mnogih, ki so sledile Riesovi. Kmalu po tem, ko je Lean Startup način razmišljanja in delovanja osvojil svet startupov praktično po vsem svetu, se mu je hitro odprla pot tudi v svet velikih, zrelih podjetij in korporacij.

Najbolj odmeven je primer General Electric, ki je s pomočjo Erica Riesa interno uvedel Lean Startup metodologijo pod svojim imenom FastWorks in v program vključil več tisoč managerjev.

O vpeljavi Lean Startup metodologije v večjih in zrelih podjetjih je leta 2013 v Harvard Business Review pisal tudi Steve Blank, ki je bil poleg Erica Riesa tudi ključna oseba pri oblikovanju te metodologije.

Lean Startup je managerski princip sistematičnega in organiziranega vodenja razvoja poslovnih idej skozi fazo velike negotovosti - vse do uspešnega lansiranja v obliki novega produkta, storitve ali poslovnega modela ali pa do hitrejše smrti, brez prevelike porabe sredstev v napačni smeri razvoja.

Sistematičen in organiziran pristop k vodenju sicer precej kaotičnega področja razvoja novih, drznih idej, je le eden od razlogov, zakaj se je Lean Startup tako “prijel” tudi v korporacijah.

Drugi razlog je v tem, da so se vodstva večjih, zrelih začela resno zavedati, da se jim je začelo dogajati prehitevanje po levi in desni s strani malih, neznanih, vendar hitro rastočih startupov na področjih, ki so bila do nedavnega domena samo teh velikih, zrelih podjetij s priznanimi blagovnimi znamkami in dolgo tradicijo ter zgodovino.

Reakcija zrelih podjetij na ta pojav je opazno povečanje aktivnosti in iskanja rešitev na področju inovativnosti, hitrosti, agilnosti, digitalizacije itd. Priložnosti iščejo zunaj podjetja (direktno investiranje in sodelovanje s startupi, inkubatorji in pospeševalniki) ter znotraj podjetja (interni hackathoni, interni startup programi ter iskanje in spodbujanje internih podjetnikov v organizacijah).

V nadaljevanju se bom posvetil predvsem temu drugemu delu, iskanju neizkoriščenega internega podjetniško-inovacijskega potenciala v zrelih podjetjih - področje, ki se mu posvečam že četrto leto in mi je dalo ogromno zanimivih izkušenj.

V večjih, zrelih podjetjih je v vsakem trenutku verjetno okrog 15-20% zaposlenih, ki imajo v sebi resen podjetniško-inovacijski potencial, ki pa je v večini neizkoriščen zaradi čisto enostavnega razloga: vsi ti zaposleni so zaposleni z določenim razlogom, z opisom svojega delovnega mesta, zadolžitvami, cilji in metrikami.

In večini te trenutne zadolžitve delovnega mesta vzamejo 100% časa, ki so ga pripravljeni dati podjetju - pri teh zaposlenih z resnim podjetniško-inovacijskim potencialom je 100% časa, ki so ga pripravljeni dati podjetju praviloma precej več kot 40ur tedensko. Ponavadi so ti isti ljudje tudi sicer že vključenih v več različnih projektov in iniciativ. In velika večina stvari, ki jih počnejo, so kratkoročne ali srednjeročne narave.

Metrike sežejo ponavadi do konca kvartala ali do konca leta. In prav je tako, velika večina se mora v velikih in zrelih podjetjih ukvarjati z obstoječim poslom, s stvarmi, ki imajo poslovni učinek znotraj kvartala ali znotraj poslovnega leta.

Problem oziroma konflikt interesov nastane, ko se začnejo pojavljati programi in iniciative (interni startup programi, hackathoni, inkubatorji), ki dajejo tem podjetno-inovativnim zaposlenim “navidezno priložnost”, da lahko del svojega časa namenjenega podjetju, usmerijo v razvijanje in testiranje novih, drznih, tveganih idej, ki imajo že po definiciji nižje verjetnosti uspeha ter še bolj pomembno - večji, viden učinek šele na daljši rok, čez dve, tri ali celo pet let.

Namenoma in provokativno sem napisal “navidezno priložnost”, ker so po mojem mnenju hitri, enkratni, kratki triki v stilu internih hackathonov, ki jim ne sledi daljše sistematično (vitko) preverjanje, spreminjanje in nadaljnje razvijanje idej, brez omembe vrednega učinka. Za take samo površinske aktivnosti se je v svetu uveljavil izraz “innovation theater” - če zgooglate “steve blank innovation theater”, boste hitro našli precej zanimivega branja.

Boljši način je, da se mora dati podjetno-inovativnim zaposlenim - ki se dokažejo skozi prve korake (tukaj imajo interni hackathoni in inkubatorji svojo vrednost) - daljšo priložnost, čas in potrebne vire, da lahko svoje ideje sistematično peljejo skozi nevarne vode razvoja tveganih produktov in storitev.

In tukaj takoj trčimo ob zid 100-odstotne zasedenosti FTE-ja (Full-time equivalent ali polni delovni čas oziroma letna kvota ur) posameznega podjetno-inovativnega zaposlenega. Dobivati začnemo resen in v veliko primerih nepremostljiv odpor srednjega managementa, čigar rezultati so odvisni ravno od trenutne zasedenosti FTE-jev teh zaposlenih. V ta zid smo trčili skoraj vedno - tako pri nas v Sloveniji, kot v tujini. Prava rešitev se še oblikuje, imamo pa že nekaj nastavkov. Enega od njih bom poskušal pojasniti v zadnjem delu tega prispevka.

Ko delamo z ekipami - samostojnimi ali internimi, znotraj zrelih podjetij - na sistematičnem, vitkem razvoju inovativnih poslovnih idej v zgodnjih, tveganih fazah, jih ponavadi razdelamo s pomočjo enega od Canvasov (Business Model Canvas, Lean Canvas, Value Proposition Canvas), identificiramo najbolj tvegane predpostavke, na katerih temelji projekcija uspešne realizacije inovativne poslovne ideje, pripravimo plan za testiranje in preverjanje le-teh ter vse potrebne ključne vire za nadaljnje korake razvoja.

Vse skupaj se potem “pitch-a” (predstavi na jedrnat startup način) internim investitorjem oziroma sponzorjem, ki so nemalokrat, kar na nivoju uprave. Vse skupaj je podobno klasičnemu cost-benefit zagovoru, le da je v precej bolj negotovih razmerah, z veliko več predpostavkami in neznankami.

Pri zagovoru oziroma pojasnilu potrebnih ključnih virov za nadaljnji razvoj inovativne poslovne ideje, smo do zdaj praviloma skoraj vedno pozabili eksplicitno poskrbeti za najbolj ključni vir: del FTE-ja ključnih ustanovnih članov ekipe, ki je idejo pripeljala do te faze, do zagovora, do pitchanja.

Za vse ostalo smo poskrbeli, vse predpostavke identificirali, sestavili zgodbo tako, da ob znanih omejitvah in tveganjih še vedno pije vodo - pozabili pa smo na podjetno-inovativne posameznike, ki imajo 100% svojega FTE-ja že razdeljen in obljubljen ostalim deležnikom v podjetju.

Od zdaj naprej bom ekipam predlagal, da v poslovni model vključijo še sami sebe oziroma tisti potrebni del svojega FTE-ja, brez katerega njihova inovativna poslovna ideja ne bo preživela nevarne in tvegane poti od začetnih predpostavk do t.i. product-market fit-a.

Del FTE-ja lahko namenimo neki drugi dejavnosti (z več dodane vrednosti), le tako, da ga vzamemo nekje drugje. Kar dodajati ne moremo. 100% je 100%. In tukaj pride na vrsto stavek oziroma predlog iz naslova: Upravi prodajte del FTE-ja svojih najbolj podjetno-inovativnih.

Vsak FTE lahko razrežemo po Gaussovem principu: desni del aktivnosti ima največ dodane vrednosti, je najboljši “fit” za določenega posameznika, srednji, večinski je “good enough”, potem pa imamo še tisti levi, slabši del, kjer ni prav veliko dodane vrednosti ne za zaposlenega, ne za organizacijo.

Ta del moramo “prodati” internim investitorjem (pogosto je to na nivoju uprave). Ta del lahko in mora prevzeti nekdo drug, neka druga oseba, nek drug oddelek ali pa zunanja storitev. To je seveda potrebno “plačati” in zato se to normalno vključi h potrebni investiciji oziroma vsem ostalim potrebnim virom, ki jih zagovarjamo na pitchu.

Ustanovni člani ekipe oziroma deli njihovih FTE-jev so tako ključen dejavnik, da morajo biti vključeni pri planiranju in zagovarjanju. Z veseljem ugotavljam, da nekatera velika, zrela podjetja že delajo korake v tej smeri. Z veseljem bomo spremljali to področje.

 



Napišite svoj komentar

Da boste lahko napisali komentar, se morate prijaviti.
Posel 2030
Prihodnost dela
Prihodnost dela Nove generacije družinskih podjetij podpirajo preobrazbo poslovanja

Večina naslednikov v družinskih podjetjih je prepričana, da so pripravljeni za novo digitalno dobo. Podatki pa kažejo, da je...

Posel 2030
Tehnologija
Tehnologija So podjetja pripravljena na digitalno transformacijo?

Vpliv umetne inteligence in drugih digitalnih tehnologij bo lahko imel večji vpliv na poslovanje podjetij, kot ga je prinesel razvoj...

Posel 2030
Energetika
Energetika Litij-ionske baterije so prihodnost elektromobilnosti in shranjevanja električne energije

Litij-ionske baterije se uporabljajo predvsem v avtomobilih in za velike sisteme. Na uporabo takšnih baterij se pripravljajo v večjih...

Posel 2030
Finance
Finance Facebook z libro vstopa na trg kriptovalut in digitalnih plačil

Facebook cilja tako na uporabnike, ki si želijo dobre plačilne izkušnje, kot na skoraj dve milijardi ljudi, ki sploh nimajo bančnih...

Posel 2030
Prihodnost mobilnosti
Prihodnost mobilnosti Mobilnost 2030: Pametna mesta so pešcem in kolesarjem prijazna mesta 3

S prihodnostjo mobilnosti v mestih se veliko ukvarjajo predvsem ponudniki vozil in informatiki, ni pa nujno, da so njihove rešitve...

Posel 2030
Prihodnost dela
Prihodnost dela Digitalizacija vpliva na prihodnost dela: Podjetja so pred pomembnim izzivom

Prihodnost dela prinaša korenite spremembe pri dojemanju, kaj sploh pomeni delovno mesto, s tem pa se spreminja tudi način dela in odnos...