So podjetja pripravljena na digitalno transformacijo? So podjetja pripravljena na digitalno transformacijo? Vpliv umetne inteligence in drugih digitalnih tehnologij bo lahko imel večji vpliv na poslovanje podjetij, kot ga je prinesel razvoj interneta. So podjetja pripravljena?
Z digitalizacijo banka postane dosegljiva kadarkoli in od kjerkoli Z digitalizacijo banka postane dosegljiva kadarkoli in od kjerkoli S prihodom digitalizacije in fintech podjetij, ki klasičnim bankam na določenih področjih poslovanja pomenijo vse večjo konkurenco, so banke pred izzivom, kako digitalizirati storitve in vpeljati nove ter tako izboljšati celotno uporabniško izkušnjo.
Razvoj fintecha prinaša koristi bančnim strankam Razvoj fintecha prinaša koristi bančnim strankam Banke svojim strankam ponujajo vse boljšo uporabniško izkušnjo pri opravljanju digitalnih storitev tudi zaradi prihoda fintech podjetij.
Nove generacije družinskih podjetij podpirajo preobrazbo poslovanja Nove generacije družinskih podjetij podpirajo preobrazbo poslovanja Večina naslednikov v družinskih podjetjih je prepričana, da so pripravljeni za novo digitalno dobo. Podatki pa kažejo, da je družinskih podjetij, ki preživijo prenos na tretjo generacijo, malo. Nekaterim spodleti že prenos na drugo generacijo.
Litij-ionske baterije so prihodnost elektromobilnosti in shranjevanja električne energije Litij-ionske baterije so prihodnost elektromobilnosti in shranjevanja električne energije Litij-ionske baterije se uporabljajo predvsem v avtomobilih in za velike sisteme. Na uporabo takšnih baterij se pripravljajo v večjih industrijskih obratih, operaterji elektroenergetskih omrežij lahko z baterijo za kratek čas nadomestijo izpad elektrarne, lokalne skupnosti pa jih uporabijo pri izpadih zaradi vremena

Kako pripraviti letni prodajni načrt

Čas branja: 4 min
06.11.2013  10:01  Dopolnjeno: 06.11.2013 10:07
Kako pripraviti letni prodajni načrt

Čeprav naj bi se prodajni načrt za prihodnje leto začel delati že v drugem četrtletju tekočega leta, številna podjetja z njegovo pripravo hitijo šele zdaj.

1. Želje vodstva

Kot opaža svetovalec Jože Urh, Mercuri International, v naših podjetjih prodajni načrti pogosto nastanejo tako, da se upoštevajo trije viri: želje vodstva v zvezi s poslovnimi rezultati, prodajni rezultati prejšnjega leta in zmogljivosti proizvodnje. Ponekod upoštevajo tudi nekatere razvojne zmožnosti, torej vključijo tudi pričakovane rezultate še ne povsem razvitih izdelkov in rešitev.

Izogibajte se prepirom, koliko lahko kdo proda, kajti prodajni cilji morajo biti usklajeni z vsemi d
Izogibajte se prepirom, koliko lahko kdo proda, kajti prodajni cilji morajo biti usklajeni z vsemi deležniki. Če so vsiljeni, je do nemotiviranih prodajnikov le še korak.

2. Opredelitev poti

Druga značilnost prodajnega načrtovanja je nesorazmerno velika pozornost, ki se pri tem namenja vprašanju želenih rezultatov. Veliko truda in tudi prerekanja je vloženega v to, kakšne rezultate je mogoče doseči, premalo pa se razpravlja o vprašanju, kako naj bi te rezultate dosegli v konkretnih tržnih situacijah. Pogosto se opredeli kar precej ciljev, manj pa je jasnih opredelitev poti, kako bomo te cilje dosegli, manj je izbranih strategij.

3. Analizirajte prave stvari

Tretja značilnost je, da se premalo upoštevajo tržne razmere in smernice. »Pa ne, da ne bi izvajali določenih analiz, bolj se zdi, da se te analize ne izvajajo dovolj poglobljeno in morda ne dovolj strokovno. Ne gre za to, da bi neskončno analizirali (ne torej od analize do paralize), gre bolj za to, da se analizirajo prave stvari. V povprečju bi torej lahko rekli, da v podjetjih prevladuje tisto vodenje, ki se v literaturi imenuje menedžment na temelju upanja (management by hope),« pravi Urh.

4. Triletni načrt

Četrta značilnost je, da v podjetjih prepogosto ne obstaja dovolj razdelan, ambiciozen in konsistenten triletni poslovni načrt, ki bi opredeljeval dolgoročnejše mejnike in dajal usmeritve za vsakokratno letno načrtovanje. Morda se trenutno zdi, da dolgoročnejše načrtovanje zaradi kriznih razmer ni smiselno, vendar je načrtovanje smiselno prav zato, ker ne vemo, kaj se bo zgodilo, in ne narobe. Če bi vedeli, potem načrtovanje ni bi bilo smiselno, zatrjuje Urh.

Velike razlike

Po besedah Nikole Vukovića, A. T. Kearney Svetovanje, se podjetja zelo različno lotevajo načrtovanja prodaje. Tako imajo nekatera zelo natančno opredeljen in standardiziran proces načrtovanja prodaje, ki temelji na trdnih analitičnih podlagah in tesnem sodelovanju med funkcijami v podjetju pri pripravi vhodnih podatkov za izdelavo načrta, pa tudi takšna, kjer k izdelavi načrtov pristopajo zelo nestrukturirano.

Takšna podjetja kot izhodišče vzamejo rezultate, dosežene v prejšnjem poslovnem obdobju, vključijo razpoložljive napovedi o gibanju trga v prihajajočem letu in si postavijo prodajne cilje skladno s temi napovedmi po načelu »top down«.

Na horuk

Kot razlaga Jože Urh, je ena od napak tudi ta, da se načrtovalski proces začne precej (pre)pozno in nekoliko kampanjsko, na horuk. Prepogosto se dogaja, da se z vso silo vržejo v načrtovalski proces v zadnjem četrtletju leta, le redko pa se proces načrtovanja vsaj v temeljnih smernicah začne izvajati v drugem četrtletju, kot bi bilo prav.

Vsiljen načrt

Pogosto se premalo pozornosti namenja načrtovanju v dveh smereh, od zgoraj navzdol in od spodaj navzgor. Prevladuje pristop, ko vodstvo načrtuje in potem v izvedbo načrta vključi prodajno in druge potrebne ekipe. Ti zaposleni so tako premalo vključeni in načrt lahko opredelijo kot vsiljen ali nerealen. Od tod do možnosti tako imenovanih veljavnih izgovorov in šibkejše motivacije je le korak. Premalokrat pa načrt prodaje temelji na dogovorjenem načrtu prodaje, kjer so podlaga osebni načrti posameznih prodajalcev.

Preredko - in to je morda največja napaka - prodajni načrt izhaja iz odgovorov na vprašanje, kaj bo podjetje delalo v razmerju do posameznih že pridobljenih in morebitnih novih kupcev ali vsaj do dokaj dobro določenih segmentov kupcev, opozarja Urh.

"Prodajni načrt v temelju določa ciljne kupce, razvoj ponudbe in načine prodajnega delovanja. Vsako
"V povprečju bi lahko rekli, da v podjetjih prevladuje vodenje, ki se v literaturi imenuje menedžment na temelju upanja (management by hope)." Jože Urh, Mercuri International

Rezultati so prepozni

Tudi pri spremljanju izvedbe se delajo napake, kajti tu se navadno pozornost namenja predvsem preverjanju doseženih rezultatov, to pa je v večini podjetij prepozen sistem ugotavljanja, kako uspešni so. Odzvati se je namreč treba, še preden se pokažejo rezultati.

Po opažanjih Nikole Vukovića se podjetja pri načrtovanju prodaje najpogosteje srečujejo z naslednjimi težavami:

-  neusklajenost med različnimi funkcijami (zlasti med prodajo, trženjem in proizvodnjo), kar se pokaže v nasprotujočih si napovedih;

- nepreglednost in nedostopnost podatkov, ki so potrebni za usklajevanje ponudbene strani (sestava in načrtovanje proizvodnje, izbira in upravljanje dobaviteljev ...) s povpraševanjem (upravljanje življenjskega cikla izdelka, cenovna politika, prodaja, trženje, upravljanje zalog);

- neustrezna segmentacija izdelkov, prodajnih kanalov in kupcev;

- neusklajenost načrtovanja prodaje s strateškimi smernicami podjetja in nezadostna vključenost vodstva podjetja v proces načrtovanja prodaje (zlasti pri strateško pomembnih vprašanjih, kot so cenovna politika, odločitve o povečevanja proizvodnih zmogljivosti ...).

Kako bi morali delati

Načrt prodaje naj bi bil dokument, ki je rezultat daljšega načrtovalskega procesa, v katerem sodelujejo vsi v podjetju, ki vplivajo na razvoj ponudbe, razvoj tržne komunikacije in različne kanale trženja in prodaje, svetuje Jože Urh. Na začetku tega procesa se ob koncu drugega četrtletja tekočega leta opredelijo glavne ambicije za prihodnje leto, proces pa se konča v zadnjem trimesečju.

Koliko resnično zmorejo prodajniki

»Pri oblikovanju načrta morate imeti tudi dober odgovor na vprašanje, koliko vaša prodajna ekipa pri standardih kakovosti sodelovanja s posameznimi kupci, ki jih podjetje zagotavlja, resnično zmore narediti. Ne potrebujemo namreč le rezultata v prihodnjem letu, ampak ga je treba zagotavljati dolgoročno.«

Konkreten prodajni načrt se oblikuje od spodaj navzgor in od zgoraj navzdol. Temelj bi v veliko podjetjih moral biti osebni načrt posameznega prodajalca ali, še bolje, posameznih ekip prodajalcev, saj danes v mnogih podjetjih do prodajnega uspeha ne morejo brez timske prodaje.

Načrt mora biti dogovorjen

V te time pa so poleg prodajalcev vključeni tudi številni drugi strokovnjaki (razvojniki, inženirji, finančniki, trženje, logistika ...) in vodstvo podjetja. Tako oblikovanje prodajnega načrta ustreza metodi, ki se v literaturi omenja kot ciljno vodenje in nujno vključuje pet ravni: analizo trenutne situacije, opredelitev temeljnih ciljev in strategij, ciljev na ravni rezultatov, ciljev na ravni aktivnosti ter ciljev razvoja kompetenc in drugih virov uspeha.

Sodobno načrtovanje torej zahteva vključitev vseh ljudi v podjetju, potekati mora v obeh smereh, končni načrt pa mora biti dogovorjen, še dodaja Urh.

"Morda se trenutno zdi, da dolgoročnejše načrtovanje zaradi kriznih razmer ni smiselno, vendar je načrtovanje smiselno prav zato, ker ne vemo, kaj se bo zgodilo, in ne narobe. Če bi vedeli, potem načrtovanje ne bi bilo smiselno." Jože Urh

Avtomatizacija analitike

Za dobro načrtovanje Vuković priporoča še uporabo naprednih statističnih modelov za napovedovanje prodaje, ki jih je mogoče vključiti v orodje za načrtovanje; načrtovanje največjih morebitnih tveganj pri doseganju prodajnih ciljev in opredelitev ukrepov za odpravo (omilitev) teh tveganj; avtomatizacijo analitike v procesu načrtovanja in zmanjšanje obsega rutinskih dejavnosti v prodaji in trženju ter večji poudarek na optimizaciji načrta skozi leto; sposobnost hitre ocene in identifikacije vzrokov odstopanj ter opredelitev korekcijskih ukrepov.

Avtor: Stane Petavs

Članek je bil 6. novembra 2013 objavljen na Finance.si.

Napišite svoj komentar

Da boste lahko napisali komentar, se morate prijaviti.
Posel 2030
Prihodnost dela
Prihodnost dela Nove generacije družinskih podjetij podpirajo preobrazbo poslovanja

Večina naslednikov v družinskih podjetjih je prepričana, da so pripravljeni za novo digitalno dobo. Podatki pa kažejo, da je...

Posel 2030
Tehnologija
Tehnologija So podjetja pripravljena na digitalno transformacijo?

Vpliv umetne inteligence in drugih digitalnih tehnologij bo lahko imel večji vpliv na poslovanje podjetij, kot ga je prinesel razvoj...

Posel 2030
Energetika
Energetika Litij-ionske baterije so prihodnost elektromobilnosti in shranjevanja električne energije

Litij-ionske baterije se uporabljajo predvsem v avtomobilih in za velike sisteme. Na uporabo takšnih baterij se pripravljajo v večjih...

Posel 2030
Finance
Finance Facebook z libro vstopa na trg kriptovalut in digitalnih plačil

Facebook cilja tako na uporabnike, ki si želijo dobre plačilne izkušnje, kot na skoraj dve milijardi ljudi, ki sploh nimajo bančnih...

Posel 2030
Prihodnost mobilnosti
Prihodnost mobilnosti Mobilnost 2030: Pametna mesta so pešcem in kolesarjem prijazna mesta 3

S prihodnostjo mobilnosti v mestih se veliko ukvarjajo predvsem ponudniki vozil in informatiki, ni pa nujno, da so njihove rešitve...

Posel 2030
Prihodnost dela
Prihodnost dela Digitalizacija vpliva na prihodnost dela: Podjetja so pred pomembnim izzivom

Prihodnost dela prinaša korenite spremembe pri dojemanju, kaj sploh pomeni delovno mesto, s tem pa se spreminja tudi način dela in odnos...