So podjetja pripravljena na digitalno transformacijo? So podjetja pripravljena na digitalno transformacijo? Vpliv umetne inteligence in drugih digitalnih tehnologij bo lahko imel večji vpliv na poslovanje podjetij, kot ga je prinesel razvoj interneta. So podjetja pripravljena?
Z digitalizacijo banka postane dosegljiva kadarkoli in od kjerkoli Z digitalizacijo banka postane dosegljiva kadarkoli in od kjerkoli S prihodom digitalizacije in fintech podjetij, ki klasičnim bankam na določenih področjih poslovanja pomenijo vse večjo konkurenco, so banke pred izzivom, kako digitalizirati storitve in vpeljati nove ter tako izboljšati celotno uporabniško izkušnjo.
Razvoj fintecha prinaša koristi bančnim strankam Razvoj fintecha prinaša koristi bančnim strankam Banke svojim strankam ponujajo vse boljšo uporabniško izkušnjo pri opravljanju digitalnih storitev tudi zaradi prihoda fintech podjetij.
Nove generacije družinskih podjetij podpirajo preobrazbo poslovanja Nove generacije družinskih podjetij podpirajo preobrazbo poslovanja Večina naslednikov v družinskih podjetjih je prepričana, da so pripravljeni za novo digitalno dobo. Podatki pa kažejo, da je družinskih podjetij, ki preživijo prenos na tretjo generacijo, malo. Nekaterim spodleti že prenos na drugo generacijo.
Litij-ionske baterije so prihodnost elektromobilnosti in shranjevanja električne energije Litij-ionske baterije so prihodnost elektromobilnosti in shranjevanja električne energije Litij-ionske baterije se uporabljajo predvsem v avtomobilih in za velike sisteme. Na uporabo takšnih baterij se pripravljajo v večjih industrijskih obratih, operaterji elektroenergetskih omrežij lahko z baterijo za kratek čas nadomestijo izpad elektrarne, lokalne skupnosti pa jih uporabijo pri izpadih zaradi vremena

Intervju: Težava ni v velikosti, temveč v prileganju

Čas branja: 5 min
21.10.2013  13:43
Intervju: Težava ni v velikosti, temveč v prileganju

[caption id="attachment_163" align="alignright" width="240"]F02KK_harris_richard.1199387364 "Brez dejavnega upravljanja je ekipno zasnovano okolje enako neprožno kot hierarhija. Ekipe naj bi kipele od ustvarjalnosti, vendar jih veliko trpi zaradi pasivne prilagodljivosti," na to opozarja svetovalec

Richard Harris.[/caption]

Menedžerji, ki so se odločili za poslovanje s pomočjo ekip, se pogosto pritožujejo, da ne dobivajo pričakovanih rezultatov. O tem smo se pogovarjali z Richardom Harrisom, nekdanjim vodilnim sodelavcem izobraževalne družbe Forum Corporation iz Bostona in svetovalcem podjetij, kot so New York Times,Royal Dutch Shell in United Technologies. Z različnimi razvojnimi strategijami jim pomaga izboljšati kakovost voditeljskih veščin.

Katere so najpogostejše zgrešene predstave o ekipah?

Splošno razširjeno zablodo glede tega, kaj ekipa sploh je, najbolje ponazori stavek: "Ekipa je skupina ljudi, ki toliko sestankujejo, da nimajo časa, da bi opravili svoje delo." V tej opredelitvi je namreč skrito veliko tega, kar se dela narobe v ekipno zasnovanem okolju. So namreč precej boljša merila za opredelitev članstva v ekipi, kot je sestankovanje. V najuspešnejših ekipno zasnovanih okoljih sta delo ekipe in delo posameznikov izenačeni. Če namesto tega, da bi opravljali svoje delo, hodite na sestanke, ste morda res član ekipe, vendar potem vaše podjetje nima nobene koristi od ekipne zasnove. Kaže, da najbolj uspešne ekipe najbolje delujejo, kadar pritrdilno lahko odgovorijo na naslednja vprašanja - ali imajo vsi člani enake razloge, da delajo skupaj, ali imajo možnost, da vplivajo na zadolžitve, ali so odgovorni za delo, ki ga opravljajo, ali so prepričani, da imajo dovolj znanja in veščin, da bodo lahko dosegli cilje, ali imajo člani ekipe drug drugega za odgovorne za uresničevanje ekipnih ciljev in ali so posamezniki nagrajeni na podlagi uspešnosti ekipe?

Kaj, če je odgovor "ne"?

Nikalni odgovor na katerokoli od teh šestih meril je v najboljšem primeru recept za neuspeh ekipe, v najslabšem pa za neuspeh celotne strategije organiziranosti na podlagi ekip. Sestankujejo namreč ekipe, ki nimajo skupnega cilja - posamezniki hodijo na sestanke in se pri tem sprašujejo, zakaj so sploh tam, ali pa se jim niti ne zdi vredno truda, da bi skrajšali razprave, ki jim kradejo čas. Podobno je, ko člani nimajo možnosti, da bi vplivali na naloge, ali niso odgovorni za svojo delo - tudi takrat postanejo pasivni v okolju, ki sicer potrebuje pobude.

Kje najpogosteje spodrsne ekipam?

Presenetljivo, raziskave kažejo, da ekipam spodrsne pri treh stvareh, za katere bi mislili, da jih je najlaže obvladati: pri velikosti, dolžini delovanja in delovnem procesu. Obseg ekip je, ko začnejo delati, takšen, kakršen je, in skoraj nikoli se ne zmanjša. Drseče število članov je ena od največjih poslovodnih težav v ekipno zasnovanem okolju, saj vsaka dodatna oseba poveča zapletenost komunikacije. Vsaka nepotrebna oseba pomeni dodaten strošek brez dodane vrednosti. Vsaka dodatna skrbna oseba bo pri prizadevanjih, da bi dobro opravila delo, črpala ekipne vire. Toda kolikokrat se ekipi dodjo ljudje zato, ker ji primanjkuje prava mešanica veščin? In kolikokrat se koga premesti drugam, ker ekipa dobi dodatnega člana? Premalokrat. Podobno je slaba tudi nagnjenost k temu, da se ekipi naloži delo, ki bi ga lahko opravil posameznik. Temu se reče neučinkovitost na kvadrat.

Kakšna velikost ekipe je najbolj primerna?

Če me kdo vpraša, kakšna je najbolj primerna velikost za ekipo, gre najpogosteje za nekoga, ki je bil član prevelike skupine. Ti ljudje me v resnici sprašujejo, kako ekipo - to svetinjo - zmanjšati na obvladljivo velikost, ne da bi koga prizadeli ali odpustili. Kaže, da večini skupin ustreza številka od pet do sedem ljudi. Če je v vaši ekipi manj kot pet članov, bo primanjkovalo interakcij, ki bi povečale sinergijo. Druga skrajnost pa je, da se mučite s 25 člani. Vendar pa je z velikostjo ekipe kot z velikostjo čevlja: ni težava v velikosti, temveč v prileganju. Pomembno je, da velikost ekipe ustreza namenu. Priporočam pa, da se vsakič, ko število članov upade ali zraste nad ciljnim obsegom petih do sedmih članov, ustavite in preverite, kakšne so dejanske razmere.

Kako pa je z dolžino delovanja ekip?

Večina ekip ima predolgo življenje. Objektivno gledano bi morala biti ta težava enako obvladljiva kot težava velikosti. Od časa do časa se vprašajte, ali člani ekipe drug drugega še štejejo za odgovorne za doseganje skupnih ciljev ali ne. Če da, bodo vsi znali presoditi, kako blizu so koncu kot skupina. Vendar je resničnost občutljiva zadeva, saj nihče noče biti prvi, ki bo predlagal, da je zabave konec. Potem pa je tu še tretja ovira, delovni proces. Proces odločanja lahko v večini ekip opišemo kot govorjenje o nekem vprašanju, dokler ne zmanjka časa. V večini ekip namreč premalo uporabljajo procesna orodja vodenja - osnovna pravila, upravljanje časa, upravljanje sestankov, načrtovanje procesov, projektno vodenje, dokumentiranje. To ni zaradi neznanja, ampak zaradi pomanjkanja discipline ali nelagodnosti delati kaj, kar je zunaj povprečja. Brez dejavnega upravljanja procesov je ekipno zasnovano okolje enako neprožno kot hierarhija. Ekipe naj bi kipele od ustvarjalnosti, vendar opažam, da jih veliko trpi zaradi pasivne prilagodljivosti.

Je veščine, povezane z delom v skupini, ki so jih člani pridobili na drugih področjih ali v drugih organizacijah, mogoče neposredno prenesti na nov projekt?

To je odvisno od veliko stvari. So takšne veščine res prenosljive? So pomembne ali celo odločilne za delo nove ekipe? Večinoma je bolje, da najboljše prakse prenašamo znotraj hiše, kot da vire za delo prinesemo od zunaj.

Kako naj bi potekal ta prenos?

Natančno dokumentiranje veščin, ki so bile pridobljene v prejšnjih izkušnjah z ekipami, je prvi korak. Obenem mora organizacija natančno vedeti, kakšnih veščin si želi od premeščenca, ter ugotoviti, ali je proces učenja sploh prenosljiv.

Bi moralo podjetje ob rastočih izkušnjah z uporabo ekip nehati razlikovati med različnimi vrstami ekip?

Ne nujno. Ekipe se bodo vedno razlikovale; ni potrebe, da bi to zavračali. Sicer pa ni pomembno, kakšne vrste je kakšna ekipa. Razlika med njimi se pojavi, ko govorimo o njihovem cilju ali namenu. O tem, kakšna bo videti in kako bo sestavljena kakšna ekipa, odločajo poslovni razlogi.

Je mogoče najbolj uspešno ekipo uporabiti kot ekipo za iskanje in odpravo napak - da se ta hitro vključi v reševanje določenega vprašanja in hitro doseže rezultate?

Da in ne. Tega, da bi se visoko sposobno ekipo premeščalo po organizaciji zato, da bi ta reševala kakršnokoli težavo, ne priporočam; lahko pa posameznike iz te ekipe usposobite za to, da pomagajo pri izboljšavi drugih ekip ali za delo v ekipah visokega profila, delujočih na področju izboljševanja postopkov. To je mogoče razumeti tudi kot nagrado za izjemno delo in ni nič nenavadnega. Posamezniki v organizacijah, ki delujejo na podlagi ekip, ponavadi res lahko pričakujejo, da bodo hkrati služili več kot eni ekipi. Nekaj časa delajo v drugih ekipah, medtem pa se redno vračajo v svoje matične ekipe.

Je bolje, če poskušamo vse ekipe toliko izpopolniti, da ekipe za odpravo napak sploh ne potrebujemo?

Takšne ekipe bodo vedno potrebne. Vendar se jih v razvitih organizacijah sestavlja zgolj za reševanje posebnih vprašanj, ki jih ni mogoče obvladati v okviru ekipne zasnove. Takšne ekipe so skrbno sestavljene iz posameznikov s posebnimi znanji, ki ponavadi prihajajo iz najbolj uspešnih ekip. Članstvo v njih se spreminja glede na značilnosti težav, ki jih morajo rešiti. Pri bolj ploskih organizacijah se v koži odstranjevalcev težav znajdejo tudi srednji menedžerji, ki so - ali pa tudi ne - del ekipe za takšne vrste opravil. Lahko preprosto delujejo kot posamezniki, ki odstranjujejo težave in podpirajo skupino ekip.

Kako naj organizacije ravnajo s posameznimi ekipami ali njihovimi člani, ki kljub izdatnemu usposabljanju delajo slabše od drugih?

V okviru sistema upravljanja učinkovitosti so orodja, s katerimi lahko zaznamo izjemno uspešno delo, pa tudi področja, ki jih je treba razviti. S takšnimi orodji je mogoče ugotoviti, katere ekipe ali njihovi člani ne dosegajo ustreznih meril, hkrati pa jim prav ta dajejo priložnost, da veščine izboljšajo na ustrezno raven ali spremenijo vedenje. Če posamezniki neprenehoma dosegajo rezultate, ki so slabši od pričakovanih in ni bilo doseženo nobeno novo znanje ter razvoj, potem bi takšni posamezniki morali oditi iz organizacije. Podobno velja za ekipe, ki bi jih v takšnem primeru morali razpustiti ali pa spremeniti njihovo članstvo. Pomembno pri tem je, da se vzpostavi takšen sistem upravljanja učinkovitosti, da je v njem vsem povsem jasno, kakšna so pričakovanja glede dela posameznikov ali ekip. S tem se izognemo negotovostim in razočaranjem.

Kako bo na prihodnost organizacij, ki temeljijo na delu ekip, vplival razvoj tehnologije?

Precej pomembno; poglejte, kaj se dogaja s sočasnim inženiringom in razvojem izdelkov. Ljudje z različnim strokovnim znanjem se ukvarjajo z razvojem novega izdelka ali storitve iz oddaljenih krajev. Vendar je tehnologija le en del infrastrukture, ki je potrebna za podporo visoko zmogljivi organizaciji, ki temelji na ekipni zasnovi. Prevelika odvisnost od tehnologije je kratkovidna in neučinkovita.

Napišite svoj komentar

Da boste lahko napisali komentar, se morate prijaviti.
Posel 2030
Prihodnost dela
Prihodnost dela Nove generacije družinskih podjetij podpirajo preobrazbo poslovanja

Večina naslednikov v družinskih podjetjih je prepričana, da so pripravljeni za novo digitalno dobo. Podatki pa kažejo, da je...

Posel 2030
Tehnologija
Tehnologija So podjetja pripravljena na digitalno transformacijo?

Vpliv umetne inteligence in drugih digitalnih tehnologij bo lahko imel večji vpliv na poslovanje podjetij, kot ga je prinesel razvoj...

Posel 2030
Energetika
Energetika Litij-ionske baterije so prihodnost elektromobilnosti in shranjevanja električne energije

Litij-ionske baterije se uporabljajo predvsem v avtomobilih in za velike sisteme. Na uporabo takšnih baterij se pripravljajo v večjih...

Posel 2030
Finance
Finance Facebook z libro vstopa na trg kriptovalut in digitalnih plačil

Facebook cilja tako na uporabnike, ki si želijo dobre plačilne izkušnje, kot na skoraj dve milijardi ljudi, ki sploh nimajo bančnih...

Posel 2030
Prihodnost mobilnosti
Prihodnost mobilnosti Mobilnost 2030: Pametna mesta so pešcem in kolesarjem prijazna mesta 3

S prihodnostjo mobilnosti v mestih se veliko ukvarjajo predvsem ponudniki vozil in informatiki, ni pa nujno, da so njihove rešitve...

Posel 2030
Prihodnost dela
Prihodnost dela Digitalizacija vpliva na prihodnost dela: Podjetja so pred pomembnim izzivom

Prihodnost dela prinaša korenite spremembe pri dojemanju, kaj sploh pomeni delovno mesto, s tem pa se spreminja tudi način dela in odnos...